Column｜コラム

「ジョブ型雇用」という言葉をよく聞くようになった。
従来のメンバーシップ型と比較して言われる言葉だが、従来というかほとんどの会社は、まず人を採用し、そのなかで仕事を割り振る、いわゆる「適材適所」と言われる仕事の与え方だったし、今もそうだ。（当然、仕事が増えれば人も欲しいとなるが、採用はその仕事だけのために採用するのではない）
一方、ジョブ型は、最初に仕事ありきで、その仕事にあった採用や配置転換を行う、要は「適所適材」というわけだ。
「雇用＞仕事」から「仕事＞雇用」への転換とも言えるだろうか。
このジョブ型を採用すれば、「仕事内容はジョブディスクリプションで明確に規定されているため、出すべき成果が明確」「仕事、ポストありきの採用のため専門性の高い人材が集まる」「若手を抜てきでき、年功序列から脱却できる」などと、これからの未来はこれしかない、これさえあればコロナも怖くない的な万能施策と勘違いする人も多く、これまでのメンバーシップ型ではもうだめだといった論調も目立つ。
仕事の目標や到達点は、ジョブディスクリプションと呼ばれる仕事の定義書を結び、その内容に則して評価する。このジョブディスクリプション、古くから外資系企業ではよくつかわれており、目新しものではないのだが、ジョブ型の人材登用の言葉とともに、よく出てくるようになった。
イメージとしては、専門性の高い仕事に、プロが集い、仕事の成果は明確に定義され、プロの仕事をするといった感じか。
このコロナ禍で、否応なしにテレークやリモートワークとなり、仕事のプロセス管理が行いづらくなった。テレワークにおいて、いちいち仕事のこまかい指示を与えることも難しく、仕事は自分で見つけ、ある程度の裁量とともに、結果を出すことが求められ、その成果で評価をしようという流れになっている企業も増えてきた。
しかし本当にそううまくいくのだろうか。難しいのではないかという疑問は、すぐに思い浮かぶ。

まず、似たような概念のことが、前にもあり、結局失敗しているということ。
思い起こせば、約20年前にもてはやされた「成果主義」による人事考課もそうだろう。比較的平等な条件からの営業などは、まだ成果での査定はやりやすいと思うが、通常仕事の成果には、多くの人がかかわり、チームで動かすものであり、成果だけを人事考課にあてはめることが、多くの企業においてその後の人材育成や組織力の向上には結びつかなかったことを考えれば、このジョブ型にも疑問が浮かぶ。第一、成果だけで給与が決まるのであれば、少しでもいい条件の会社があれば、成果を上げた人はすぐに転職してしまうだろう。多くの人は仕事の結果と給与だけで働いているのではない。

次に、仮にその人材には、自社内で「適所」がない場合はどうするのかという問題だ。ビジネスの能力には様々なものがあるから、大企業で、部署や子会社など、「適所」がたくさんあるところは、何かしらの「適所」を与えることができるからいいが、中小企業は、適所がそうそうはあるものではない。適所がないからクビというわけにはいかないのだ。
最後に、これがもっとも大きな点かもしれないが、経営サイドが、「ジョブ型」のジョブを本当につくれるのだろうかという疑問だ。作れないなら、そもそも、スタートラインにすら立つことができない。
経営トップが、「これから○○のビジネス領域へ取り組む。自分が責任を取るから○○の能力を持った人材を確保する」「○○と新たな取引ができた。これまでにないチャレンジなので、○○の能力を持った人材を確保する」とはっきり言える経営者が何人いるのだろうか。
おそらく、現在の経営者の多くは、このコロナ禍によって、「ジョブがつくれない」ことに頭を抱えている。
「ジョブ型でいけ！」と人事に指令しているだけではないのか。
もはや、現在の社員分の仕事すら作れない状況に陥っている、だから、業績が少しでも悪化すると、「希望退職者」を募ったりする。順番が逆ではないか。

ジム・コリンズの有名なくだりがある
「先に適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後にどこに向かうかを決めている。このバスでどこに行くべきかは分からない。しかし、わかっていることもある。適切な人がバスに乗り、適切な人がそれぞれにふさわしい席につき、不適切な人がバスから降りれば、素晴らしい場所に行く方法を決められるはずだ」（「ビジョナリーカンパニー２」ジム・コリンズ 著）

また、「戦略は組織に従う」（イゴール・アンゾフ）というのもある。
いずれも、「この人！」と思った人材をまず、自分のチームに迎え入れ、そしてその組織をベースに、その組織を生かした戦略、未来を目指すべきという意味だが、こうした考えはもう古いのだろうか。企業の寿命がどんどん短くなるにつれ、長期的な企業の存続を目指す方向性はもはや難しいのだろうか。
ジョブ型を実際に取り入れている企業では、新卒～若手はメンバーシップ型、中堅～管理職に対してはジョブ型を採用していくとする企業があるという。
昨今、中高年ビジネスマンへの風当たりが強いが、まずます厳しくなっていきそうだ。そして、できる人はまずます対価を払える企業に集中するのだろう。チームワークや個性で生き残りを図る中小に人材が回ってくるとも思えず、大企業と中小の差はさらに広がるのだろうか。
貴重な人材がいなくなってしまわないうちに、今一度、「適材適所」で、もちろん、不適切な人には、バスから降りてもらわなければならないが、一度乗せたのなら、バスをどこに向かわせるのか、中小～小規模の経営者は常に問われている。